"pendekatan psiko-socio culture merupakan prasyarat memahami perilaku masyarakat dan membangun kesadaran bersama untuk mengelola kawasan konservasi yang lebih manusiawi"

31 Oktober 2016

Growth Mindset Pilar Perhutanan Sosial: Catatan Kritis Menyambut Terbitnya Permen LHK tentang Perhutanan Sosial

Dalam teori tentang mindset, sikap dan perilaku Wahjudi Wardojo seperti tersebut di atas, disebut bahwa ia membangun “Growth Mindset” (Hiring for Attitude oleh Eilen Rachman & Emilia Jakob, Kompas 26 Maret 2016). Kedua pakar tersebut menyatakan bahwa mereka yang memiliki ‘growth mindset’ akan memfokuskan energi positif mereka dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mengatasi keterbatasan mereka. Mereka tidak takut bangun lebih pagi, berjalan lebih jauh, berusaha dua kali lipat dibandingkan dengan rekan-rekannya dan bahkan bangun lagi dengan cepat bilamana mereka mengalami kegagalan.

Mereka yang memiliki ‘growth mindset’  bukanlah mereka yang tidak pernah merasa takut akan keterbatasan mereka, akan tetapi semata-mata lebih karena mereka tidak membiarkan rasa takut itu menguasai mereka. Nelson Mandela mengatakan, “I learned that courage was not the absence of fear, but the triumph  over it. The brave man is not he who does not feel afraid, but he who conquers that fear”.

26 September 2016

Pengelolaan Bentang Alam Kolaboratif: Perspektif Perhutanan Sosial *)

Pengelolaan “Bentang Alam” menjadi wacana yang semakin mendapatkan respon  menarik beragam. Mungkinkah birokrasi pemerintah mampu melakukan model pengelolaan  lintas batas-multistakeholder? Pada umumnya pemerintah bekerja berdasarkan sistem penganggaran yang sektoral. Di Kementerian LHK, masing-masing Eselon 1 telah merencanakan kegiatan tahunannya sesuai dengan tugas dan fungsinya, yang kemungkinan besar tidak (sempat) secara intensif saling dikomunikasikan. Direktur Kawasan Konservasi - Ditjen  KSDAE  di satu sisi, yang mengelola kawasan konservasi dan Ditjen PSKL, dimana terdapat Direktorat  Penyiapan Kawasan Perhutanan Sosial (PKPS), yang mendapatkan tugas memberikan akses kelola hutan lindung dan hutan produksi untuk masyarakat setempat, bisa bekerja sendiri dan terpisah. Sementara kondisi di lapangan, sangat dimungkinkan dan menuntut kerja-kerja terpadu dan saling bersinergi. Berbagai persoalan yang dihadapi pengelola kawasan konservasi dapat dibantu dicarikan solusinya dengan penerapan perhutanan sosial di daerah penyangganya.

Pendekatan keterpaduan ini juga dapat diperkuat dengan kehadiran para mitra yang bekerja di tingkat lokal, baik swasta, LSM, dan yang tidak kalah pentingnya adalah pemerintah daerah dan masyarakat yang tinggal di desa-desa sekitar kawasan konservasi, dan bahkan di dalam kawasan hutan negara. Para mitra itu dapat berupa individu, para local champion, penggerak lingkungan, perkumpulan di kampung dan desa-desa, tokoh adat, tokoh informal, maupun lembaga-lembaga keagamaan dan lembaga informal lainnya. Semua pemain lokal sangat penting dan merupakan stakeholders kunci dalam kerja-kerja kolaboratif berskala bentang alam.

Salah satu kunci keberhasilan awal dari inisiatif kerja multipihak ini adalah adanya pihak yang menjadi “motor penggerak” yang mampu mendorong para pihak lainnya untuk “duduk bersama”, membangun komunikasi lintas batas. Mereka ini disebut sebagai local champion. Bisa berasal dari kalangan pemerintah (birokrasi), LSM, masyarakat, dan pihak lainnya.

15 September 2016

Keberpihakan, Kepedulian, Kepeloporan, Konsistensi, Kepemimpinan Masa Depan Perhutanan Sosial di Indonesia*)

Prolog
Tanpa sikap “Keberpihakan”, sulit kita bisa membayangkan terjadinya “change”. Suatu perubahan nyata dan bukan hanya wacana. Perubahan dalam cara berfikir, cara bertindak, dan cara kita bersikap dalam mengurus, mengelola sumberdaya hutan di Indonesia.  Tanpa kerja nyata “Kepeloporan” untuk menjadi yang terdepan berani melakukan berbagai inisiatif, inovasi,  ujicoba, “trial and error” di lapangan,  di tingkat tapak, kita akan terjebak dalam pusaran wacana, atau terbatas hanya pada ranah kebijakan, rencana, regulasi, kegenitan intelektual-keilmuan atau hanya mampu memproduksi kebijakan-kebijakan yang tidak membumi, yang “tasteless”. Kebijakan yang menjadi “macan kertas” belaka yang jauh dari apa yang menjadi harapan masyarakat di lapangan. Tanpa “Kepemimpinan”, perahu kebijakan berputar tanpa arah yang jelas dan tidak kemana-mana, karena tidak jelas mau kemana perahu akan dibawa oleh seorang nakhoda.